为您找到与唯品会 组织架构相关的共49个结果:
学生会组织部策划与组织各项学生活动,是学生会的中枢部门。今天小编给大家分享的是组织部竞选的面试问题,大家一起来看看吧。
一、第一个问题:你自我介绍一下吧?
答题要点:
1.时间不宜过长,大约1-2分钟;
2.声音不要过大或过小,语言要简洁流畅,不要出现过多的嗯、啊等过渡词。
3.不要以唱歌等比较另类的形式来进行自我介绍。
4.要把自己的姓名、来自从什么地方、专业、学校等关键信息体现出来,让面试有一个大概的了解。
反面典型回答:不用浪费时间了吧?简历上都有我的全部信息了。
相信听到这个回答,面试官心里会想:你在质疑我的智商吗?
为什么简历上有应聘者的人事信息,但仍然要让你自我介绍?一是因为前来面试的人太多,面试官,来不及看简历,利用对方自我介绍的时间,迅速浏览简历,加深对应聘者的了解。另一方面是要考察应聘者的口头表达是否流畅,语言概括能力如何。
为了做好自我介绍,应聘前,必须准备一段书面的自我介绍,并反复练习,从发音到措词不断练习,直到流畅,但又不能像背书一样把简历说出来。
二、第二个问题:如果要用一句话(一个词)描述你自己,你会怎么说?
这个问题通常会从第一个问题衍生出来,自我介绍完以后,面试官会有这个要求,为的是考察你的概括和总结能力,同时也是为了加深对你的个性的了解。当你准备自我介绍时,不妨先想好有哪句话或者哪个词能够突出自己的个性。当你有所准备的时,即使面试官没有这方面的要求,你在自我介绍完毕后,也可以加上这一内容,这样,让面试官对你产生更深刻的印象和好感。
三、第三个问题:你的学习成绩怎么样?
学生的成绩、分数,并不是用人单位考察的重点,面试官了解这个问题,是看看这个学生是否重视学习,如果学习成绩太差,面试官会认为学生不重视学业,那么将来工作时,是否会不务正业,对本职工作也同样不重视。这个问题,面试官关注的是应聘者对工作的态度。
反面典型回答:分数并不代表一切(但自己又说不出其他方面的长处)
面试官会认为,你的学习成绩不怎么地,又没其他方面突出的能力,你能做什么呢?
如果你的学业成绩确实不怎么样,你可以向应聘者展示其他方面的才华,比如社团组织能力、沟通能力,哪怕是兴趣方面的特长,总有要有一个项强,你才可能走进面试官的视野里。
四、第四个问题:你看中了我们公司的什么?
这个问题,是了解应聘者对用人单位的认知是否存在重大误解。比如,你回答你喜欢国企工作和福利待遇的稳定性,而这个企业却是民企。
回答提示:你可说看中单位的高福利和工作的稳定性,也可以说贵企业是一个高成长性的朝阳企业,或被贵单位的企业文化、员工成长培训机制所吸引,等等。
找媳妇要找情投意合的,同样,用人单位也希望应聘者是被单位的某些方面所吸引而入职,不要进入单位才发现与用人单位与自己的期望相去太远而无心工作或者跳槽。
当然,回答这个问题时并不信口说出的,是要经过自己的事前调查了调的基础上回答的。如果你实在不了解这间公司的情况,你宁愿直接说你不太了解,可以直接向面试官提出自己有兴趣了解放贵公司的一些情况,面试官一般都会乐于回答。
这样,又会衍生第五个问题:
五、第五个问题:你从哪些途径了解到我们公司?
了解你是否对企业进行了事前的了解,考察你入职的诚意,考察是否有熟人或朋友在本公司,并从你的口中了解到本公司员工对公司的评价。
注意,有些公司的招聘登记表有一栏是让应聘者填写是否有亲属在公司内部工作,这一栏如有,要如实填写,否则入职后,单位发现你隐瞒了有亲属关系在公司,可能会遭到解雇。
你可以通过企业官网、亲戚朋友、师兄师姐等渠道了解单位的大致情况。总之,时间允许的话,尽可能多了解你要应聘的这个单位的情况。
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2015年9月是开学季,刚刚进入大学的新生们是不是已经迫不及待的想要面试进入自己喜欢的社团了呢?在这里小编跟大家分享一下社团组织面试技巧:
一、面试前的准备工作
不少学生会选择同时参与多个社团的面试,这样固然能获得更多面试锻炼的机会,在一定程度上扩大自己的选择面。但事实上,如果没有认真做好充分的面试准备,即使参加再多面试最终也多以失败告终。
因此,在面试前,不妨作以下准备工作:
1、 尝试了解各社团及其部门。
在面试时被问到对社团的了解,如果确实不知道,一般不会扣分,但如果能说出些一二来,无疑能大大地加分。最好的途径是向曾经在该 社团工作的师兄师姐了解情况,不是笼统地问好或不好,因为那样没有意义,而是要去了解这些社团平常在学校所扮演的角色和举行的主要活动,进一步去了解在该 社团里各部门的职能、工作内容等,最终选出感兴趣的和适合自己的社团。注意即使是同样名字的部门,在不同的社团里其职能很可能是不一样的,例如:社联的 “人力资源部”主要负责在大型活动中各项工作人手的安排;而勤管的“人力资源部”则是负责兼职的面试和做兼职同学的日常管理。
2、 准备好发言提纲。
如果你不是表达能力特别强的话,建议还是要在面试前亲自写一份发言稿,这比只是在心里默念默记效果好得多。很多人在面试前成竹在胸,真正 发言时脑海却一片空白,这就是发言内容准备不充分所致。虽然面试官的问题千变万化,但“自我介绍”是绝对逃不掉的,尤其是第一轮面试,“自我介绍”讲得是 否流畅自然,是面试官对你第一印象的重要衡量标准,很大程度上决定你是否能进入下一轮。另外,可以试着推测面试官可能会问到的问题,写下自己对这些问题回 答的思路,并不断完善。
3、想象面试的情景,适当调整自己。
面试前,不妨把自己融入面试的场景中,设想会不会有什么突发的情况,如果有自己应如何应对。另外,穿什么去面试,面试时用怎样的语气语调,哪些平常不好的习惯要收敛„„这些都要纳入考虑范围。
二、面试时会遇到的问题
1、 你对xx社团是怎么看的?
2.、你为什么要加入XX部门?(判断沟通能力和口才) 你对XX部了解有多少?
回答这个问题时,一定要积极正面,如想要使自己能有更好的发展空间,希望能在相关领域中有所发展,希望能在XX部门多多学习等等﹔此时可以稍稍夸一下XX部,但切记一定要诚恳,不然可是会画蛇添足,得不偿失哦!所以建议你可以坦承的说出自己的动机,不过用语还是要思考一下。
3、你高中阶段有没有担任什么职务,这些工作对你影响?你在做学生工作中碰到的令你棘手的问题是什么?
这个主要看应聘者有没有经验,如果有当然好,没有就回答没有,要不会问你担任的感受,对你的影响等等。如果被看出是撒谎,对你的印象肯定不好!
4、谈谈你加入XX部门的优势?
回答这个问题一定要说自己自己在这些方面的特长,切不可以想到说什么,没有重点。
5、如果你进了xx社团,怎么处理好学习和工作,干部和学生的关系?
这个问题很尖锐,可以不正面回答。是我的部长把我带入这个优秀的集体,首先我会很尊敬他,我相信学生会的干部都有我值得学习的地方,我会很虚心的向他们学习,并尽我的努力去完成学生会的工作。他们不但是我的上级,还是我的良师益友,我把他们当作我的学长和朋友!
6、谈谈你曾经组织或参加活动的经验和教训!
有经验谈经验,如果没有可以谈谈你见到一些失败对你的启发,切不可说没有,没有经历的人,很让人怀疑他的能力和观察力。
7、 对你影响最深的一句话。
如果你实在想不起来,就找一句比较经典的什么老子,孔子,道家等等的话都可以,当然你要理解着句话,能讲出道理来!
8、你最崇拜谁?或对你影响最深的一个人
最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态。不宜说自己谁都不崇拜。不宜说崇拜自己。不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。
9.一场长跑比赛中,当最后经过你努力你超过了最后一个名,那么你是第几名?
我尽全力的完成了比赛,无论结果如何,我超越了自己,我就是胜利者,这类问题没固定答案,其实就看你的反应如何了。
10、你有什么业余爱好?
业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态,这是招聘问该问题的主要原因。最好不要说自己没有业余爱好。不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网,否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。
11、谈谈你的缺点。
不宜说自己没缺点。不宜把那些明显的优点说成缺点。不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。不宜说出令人不放心、不舒服的缺点。可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点,甚至是一些表面上看是缺点,从工作的角度看却是优点的缺点。
12、 谈一谈你的一次失败经历!
不宜说自己没有失败的经历。不宜把那些明显的成功说成是失败。不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历,所谈经历的结果应是失败的。宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。说明仅仅是由于外在客观原因导致失败。失败后自己很快振作起来,以更加饱满的热情面对以后的工作。
13、对XX部门的工作,你有哪些可预见的困难?
不宜直接说出具体的困难,否则可能令对方怀疑应聘者不行。可以尝试迂回战术,说出应聘者对困难所持有的态度——“工作中出现一些困难是正常的,也是难免的,但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备,任何困难都是可以克服的。”
14、与上级意见不一是,你将怎么办?
一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒,在这种情况下,我会服从上级的意见。”
15、 你希望与什么样的上级共事?
a. 通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识,这既上一个陷阱,又上一次机会。
b. 最好回避对上级具体的,多谈对自己的要求。
c. 如“做为刚步入社会新人,我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境,而不应该对环境提出什么要求,只要能发挥我的专长就可以了。”
16如果你这次没有进入XX部门,你会怎么办呢?
“如果这次未能当选,我会一如既往地努力做好本职工作,同时积极支持学生会的各项工作。我也会一如既往地加紧学习,充实自己,提高自己,下一次我依然会来竞选。那时,再接受老师和同学们的检阅。我一定会交一份满意的答卷!” 记得最后结束要说“谢谢!” 总之问的问题一般不是是非问题没有标准答案,你往高标准上回答,说点好听的,一般就OK。
三、面试注意事项
1、礼貌是首要,一旦第一印象毁了,后面表现再好也很难弥补。但同时又要保持自然,不 卑不亢,不拘谨,不做作。
2、穿着整洁得体,不过分隆重,也不过分随意,背心和短裤慎选,拖鞋忌选。
3、无论在外面等候面试多久多累,在进入面试那一刻开始,就要保证自己有饱满的精神与 热情,也不要主动把不满的情绪显现在面试官面前。
4、与面试官要有足够的对视。你可以害羞,但不要让面试官觉得你不尊重他。
5、表达简洁有力,如果总是以一两个字来回应,会被认为对问题不重视;而如果说话篇幅 太大,也会被认为说话抓不住重点,引起厌烦。
6、脱稿。带稿面度或者内容写在手上,都会被认为对面试不重视或是表达能力有问题,这 无疑是“自杀式”的行为,无论你的语言有多华丽。
7、说话要用正常的语速语调,语言要生活化一点,不要文绉绉的弄得和官方语言一样,让 面试官感受到你说话的亲切感,而不是在背稿。
8、一般面试者不会只有你一个,因此在当其它面试者回答问题时,你也要仔细聆听,不能东张西望,也不要随便打断插话。
9、小动作要收敛,注意细节。东张西望、翘腿、身体左摇右晃、双手趴在桌面上(这样一 来不礼貌,二来容易将自己的紧张暴露,最好是将双手平放在两膝不让面试官看见)这 些小动作都很可能影响你的结果。
10、语言行为大方而得体,绽放光芒的同时收敛锋芒,气场过弱或是过强甚至盖过面试官都 是不明智之举。
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企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点,与人类行为的理念是哲学一样,企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想,企业活动从事什么,禁止什么,什么时候做,什么时候不做,走这个方向而不走那个方向,都是有个想法的,那么组织文化的影响因素是什么?
一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点,组织文化中优秀的部分一般会得以发展,而阻碍企业发展的部分会消亡,但这中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候,就必须进行变革,这也意味着组织文化也是变革的一部分,也要随企业的不断发展而进行优化,不然的话,有可能会影响企业运作,甚至影响企业的生存。
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组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。那么组织绩效的影响因素是什么?
高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。Bass认为,领导有两类:交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导,是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属,当下属完成特定的任务后,便给予承诺和奖赏,整个过程就像一项交易。所谓变革型领导,是指领导者通过改变下属的动机与价值观,例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革;变革型领导涉及4个维度:领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。
研究表明,领导方式与组织绩效具有密切的联系。Steyrer & Mende(1994)研究发现,在银行业,变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。R.A.S.Koene等人(2002)研究了变革型领导行为对组织气候与财务绩效的影响。领导行为主要从领袖魅力、提供愿景两个方面来测量,组织气候从组织的有效性、创新的意愿和沟通水平三个方面来衡量;财务绩效的衡量使用两个变量:净利润和可控制成本。他们的研究认为,具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言,会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。具有领袖魅力的变革型领导行为,不仅可以提高员工满意度和生产率,也能提高组织的有效性,加强组织成员间的沟通,激发员工的创新意愿,从而使他们有更强的责任感,努力提高工作质量,促进组织财务绩效的提高。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化中的组织文化如何产生?
组织的物质文化,是由组织创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是组织文化的表层文化,是其它文化的外显。组织的产品与服务、技术设备、环境、组织建筑、组织广告等都是组织物质文化的内容。组织的产品与服务是组织文化的外在体现与凝结,技术、设备是组织形成物质文化的保证,组织环境是组织精神风貌的忠实写照。独特的组织文化特征与组织风貌需要通过物质文化来展现出来,以产生对外界目光的吸引力,组织员工对组织的忠诚与自身精神状况需要通过组织物质文化来激发,以产生组织内部的凝聚力与向心力。组织文化在精神、制度、行为、物质四个层面上进行衍生,逐渐形成了组织的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成了一个有机的组织文化系统。
组织文化系统是一个具有一般系统特征的独立系统,但同时也是组织系统的子系统,它依存于组织系统,与组织系统共同发展,具有开放性、相干性、稳定性、动态性和整体性。
1、开放性
组织文化系统作为组织系统的重要组成部分,也是一个开放系统。组织文化服务于组织的整体发展,必然与组织的总体战略、预期、人员结构、生产经营状况是相适应的。而组织又是在社会的大系统中发展的,其文化系统必然受到社会系统中的政治、经济特别是道德观念、社会思潮、哲学思想甚至是科技、文艺、宗教等各种文化要素发展状况的影响,只有开放性地与外部环境进行物质、能量和信息的交换,才有组织文化与时代发展的相适应,与社会文化的相融合。
2、相干性
组织文化系统的内在组成部分之间也是相互联系、相互作用的。精神文化是行为文化和物质文化的升华,它决定着其他文化的发展方向,制度文化体现着精神文化并制约着行为文化和物质文化,而行为文化和物质文化是精神文化的载体、制度文化的反映,同时又反作用于精神文化和制度文化,行为文化与物质文化之间也是相互制约、相辅相成的。无论我们从哪个角度来考察组织文化系统,它的各组成部分都是密切地联系在一起,互相渗透,互为一体的,抛开或忽视组织文化系统的任何一个要素都不利于组织文化的发展。
3、稳定性
组织本身总是与一定的社会的经济发展水平相适应,具有稳定性。组织文化系统作为组织的重要组成部分,必然要与组织的整体发展相适应,与组织的其它子系统相协调,因而组织文化系统具有相对的稳定性,并能长期对组织职工的行为产生影响,不会因为日常的细小环境的变化或个别人员的变动而发生变化。
4、动态性
在开放的条件下,组织文化的内涵不是一成不变的,而是动态发展着得。当组织文化与组织发展不相适应时,便会产生组织文化创新的需求,组织文化系统就会受到调整,重新建立与组织的当前发展相适应的结构内容。组织文化总是这样从适应到不适应到再适应,从而达到与外部环境不断相适应的状态,相应的组织文化系统也总是在稳定——失稳——再稳定的演化中动态发展。
5、整体性
组织文化系统由众多的要素构成,并且它们之间是相互作用、相互制约的,正是这种结构关系与相干性,构成了组织文化的整体性与统一性。组织文化系统作为一个整体对组织各要素产生作用,服务于组织的发展。
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品牌架构就是回答一个企业需要多少个品牌、品牌之间是什么关系这两个问题。品牌架构并不是一个非常新的观念,它贯穿在公司的整个市场策略之中。下面小编给大家介绍品牌架构的三种类型,一起来了解吧!
一、品牌架构的基础
品牌的区别性和背书性是品牌架构的基础。品牌对于生产者有两种基本用途:第一,使自己的产品和区别于竞争者的产品,即品牌的区别性;第二,证明产品的生产者,即品牌的背书性。在品牌架构中,公司品牌及其所属的独立品牌都可以表示的区别性,而只有公司品牌能够表示背书性。品牌管理的基本用途源于在品牌的定义和起源。Aaker在《建立强势品牌》中把品牌定义为用来确认产品或者服务的卖方或者卖方群,并把自己的产品和服务和竞争者区别开的独立的名称或者标志(如图形标识、商标或者包装)。Keller在《战略品牌管理》中以记忆认知理论为基础,将品牌定义为消费者对产品或服务的强烈的、独特的、显著的联想,而品牌的英文辞源是烙印,最原始的意义是把自己的财产和别人的财产加以区分。
品牌架构以区别性和背书性为基础,可以划分为以下6种基本战略形式,产品品牌战略②,线品牌战略,范围品牌战略,根源品牌战略,伞品牌战略及背书品牌战略(如图1所示)。
图1 品牌架构的基本形式
二、品牌架构战略的基本类型
1.产品品牌战略。产品品牌战略是为不同功能的产品或不同的产品类别设计新的品牌名称,以及结合这个品牌名称为新产品匹配独立的品牌概念,且无论公司的名称是否被品牌化,公司名称都不作为产品的品牌使用。宝洁公司是产品品牌战略的典型成功范式,这种品牌架构战略也在日化行业中被广泛使用。中国本土的上海家化和丝宝日化也采取了产品品牌的架构形式。
2.线品牌战略。线品牌战略是以产品的某种特殊功能为市场细分标准,在以产品功能为核心的基础上发展配套产品的品牌架构。这种品牌架构源于消费者对单一产品的需求的泛化,从而转化成对同一功能定位的系列产品的需求。Botton把线品牌定义为在单个品牌名称下产生的有完善性功能的品牌战略。在线品牌战略中,被延伸的配套产品并不能被赋予新的品牌名称,所有延伸的新产品只围绕同一种功能,且配套产品的类别一定不同。对于生产者而言,不同的产品目类之间没有联系,但是对于消费者,这些产品目类是不可分割的相关商品。
3.范围品牌战略。范围品牌战略是所有的产品支持同一个品牌名称和同一种品牌概念的品牌架构形式。这种品牌架构把所有产品集合在一个独特的产品概念下。范围品牌战略架构的特点是单一的品牌名称和品牌概念可以适用于任何一种产品,品牌名称既可以是公司名称,也可以是产品名称。
4.根源品牌战略。根源品牌战略是公司品牌必须作为产品品牌的一部分出现的品牌架构形式,在这种品牌架构中,公司旗下的产品都有独立名称,但公司名称和产品名称在消费者的联想中属于同一层级,其特点为公司品牌提供整体品牌概念,产品品牌概念在整体下发展,以吸引细分市场的消费者,且公司品牌和产品品牌必须同时出现。这是奢侈品通常采取的品牌结构。。根源品牌战略的关键是要保持产品品牌概念和公司概念的联系。
5.伞品牌战略。伞品牌战略是以公司品牌作为品牌名称,用同一个品牌支撑不同消费市场的品牌结构,其特点是以公司品牌及其品牌概念为基础,产品线因不同消费市场而划分为独立战略单元。通常公司品牌最适合成为品牌伞。伞品牌战略的形成和文化有关,是亚洲企业常采用的品牌架构形式,例如,日本的雅马哈、佳能,NEC和韩国的三星。在伞品牌战略下,每一个产品线都是一个独立的战略单元并拥有经营权。即使采用相同的品牌名称,产品在各自的市场里还是有不同的定位,不同的产品线,甚至同一产品线内的产品都使用独立的品牌概念。虽然公司的品牌概念相对稳定,但产品的品牌概念会随着产品的更新而频繁发生变动。
6.背书品牌战略。背书品牌战略是用公司品牌和集团品牌作为产品的基本保证的品牌架构形式。其特点是以公司能力作为消费者信任的基础,所属的品牌使用不同的名称进行发展。使用背书品牌战略的公司源于两个目的:第一,以公司能力为产品品质保证。通用汽车正是出于这样的目的,为其所属品牌,如别克和雪佛兰进行背书;第二,在工业品市场中,公司不直接接触消费者,但会在消费品上使用背书战略,以使公司品牌在消费品市场中获得认知。
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企业组织是由人群组成的“有机体”,是一个“力量协调系统”,并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同,又可分为若干类别。
第一,企业组织是一个以企业全体人员为主体,由人和物按照一定关系组成的有机组合体,企业全体人员围绕企业的共同目标,建立组织结构,确定职位,划分职责,交流信息,沟通协调,并形成独自的规范和文化,以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二,企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体,因而可以把企业组织体人格化,借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。考察人体可以看出,人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系,这就是肌体、意识和自动调节。肌体就是人的物质构成,是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。和外在的肌体相对应,意识则是人体内在的精神。而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。因而,人这个生命有机体就是由肌体、意识和机制构成的生命有机体。
第三,企业组织也是包括“肌体”、“意识”、“机制”三个方面的有机体:企业的组织结构就是它的“肌体”,企业的组织文化就是它的“意识”,企业组织的自动调节,就是它的“机制”。组织结构是企业组织的基础,是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现;组织意识同组织结构的外在性相反,它是企业组织“内在”的精神;组织调节机制则是静态的组织结构所内含的动态性功能。这样,组织结构、组织意识和组织机制分别从物质和精神、外在和内在、静态和动态等不同的方面体现了企业组织的特质。
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组织管理是指通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系等,以有效实现组织目标的过程。那么组织管理的主要内容是什么?下面读文网小编整理的组织管理的主要内容,供你参考。
关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面:
第一,确定领导体制,设立管理组织机构。什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。
第二, 对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。
第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求。因为,一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴,是一定社会经济发展的产物,并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映,或者说,一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力,体现在组织管理手段、工具和方法的发展;另一方面又是一定生产关系的反映,体现的是人与人的关系,是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段,而且是十分重要的手段。因为,对于任何一个组织,管理的成败主要取决于两个方面的因素:一是领导人的能力;二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下,即使组织不先进,由于领导人能力很强,也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足,但一旦领导人更换和调整,管理工作就很可能受到挫折和失败,因此任何管理工作的成败,一个健全的组织是必不可少的手段,而且领导人的能力与有效的组织相比,一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。(这一点很具现实意义,要积极而稳妥地推进政治体制改革)
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的,较好的组织结构也许拿到就不适用了,所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优,因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊,十全十美的方案是不存在的。因此,评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则,从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化,任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。因为:
第一,组织结构必须反映目标和计划,而目标和计划是随时在变的;
第二,结构反映了管理者可以适用的职权,而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的;
第三,组织机构必须同其环境相容,不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。
第四,由于组织管理的对象主要是人,即除了研究组织本身的优缺点外,还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行,再好的组织也无效果,因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合,即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
组织管理的三大基本原则
第一,组织一定要承接企业战略方向和经营目标
企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。
1.理清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提
为聚焦问题讨论,我们姑且简单地把战略方向认为是长期目标;经营目标认为是短期任务,那么组织必须同时承担完成短期任务和实现长期目标。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么,以及实现的路径是什么。在我们服务的众多成长中企业来看,大多数成长企业决策者对这一问题的回答是短期什么业务赚钱干什么,长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大,似乎这样也行,那样也好,显然无法实现如臂使指那样的有效状态。
应对这一问题的思路是组织专家和管理团队一起,就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理、充分研讨并达成共识,并形成书面描述文件,作为公司战略和组织安排的指导。
2.任务目标—职责权限—绩效考核—全面激励相对应
这是承接的第一层意思。在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下,组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实。关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。下表以某企业年度经营目标为例,简单展示组织对经营目标承接的基本思路:
年度任务目标(万元) | 职责 | 权限 | 绩效 | 激励 |
本省产品销售额8000;利润800 | 省内业务部: 签单、回款 | 团队人员10、费用预算80 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
省外产品销售额10000;利润1000 | 省外业务部: 签单、回款 | 团队人员20、费用预算100 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
服务收入:900 | 售后服务部: 签单、回款、服务 | 团队人员10 费用预算50 | 收入 回款率 客户满意度 | 年终奖 |
3.战略方向和经营目标调整时,组织必须及时调整到位
这是承接的第二层意思。相对于大企业,成长中的小企业面对市场的大风大浪,企业这艘船太小,要解决生存和发展的问题,不可避免地在具体的业务经营中不断进行试错或调整。业务的试错和调整,必然要求组织的及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面:一个是管理和服务部门(人力、行政、财务等)相对稳定,业务部门(销售、市场、研发等)相对灵活;另一个是调整不要简单只是调整了部门,要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整。这样的调整才是有效的。
第二,组织一定要同时关注合力、活力和效率
1. 没有合力,组织就无法存续
这一观点并不难理解,难点在于两个方面:一是合力如何形成;二是合力要达到如何的程度。组织的合力,首先在于共识。企业的决策层与管理层之间、管理层与部门之间、部门内部各岗位员工之间,都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识,组织才会有合力。达成共识无外乎两条途径,正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的,需要引起足够的重视。
我们提倡企业要坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度和早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会的营造,打破壁垒和误解,促进企业各层面形成共识。
组织的合力,也要关注能力的协调搭配,使组织成员各尽所能、避免能力的重复浪费或恶性竞争,使组织的合力更为有效。关于组织合力要达到何种程度的问题,并没有最佳标准或最优实践可供参考。很多人简单地归结为志同道合就是最好的合力。我们认为讨论这一问题的意义在于合力的形成与企业的其他工作一样是有成本约束和负面效应的:过度的合力可能带来高成本或竞合机制的缺失。基于这方面的考虑,志同道合可能成本太高了。
我们认为应对这一问题的入手点在两方面:一是关注核心人员是否能形成合力,而非全体员工;二是不同发展阶段组织合力的构成应该适当主动地调整,比如绩效和激励政策的导向调整、核心人员的调整等。
2. 没有活力,组织必然僵化机械
这是要特别提醒成长中小企业予以重点关注的一个问题。很多企业对我们提出咨询服务需求时,都会谈到由于企业小,各方面机制制度不健全,不完善,希望引入成熟完善的机制制度体系,细化管理。从成长企业的发展阶段来说,我们的意见与此相左:恰恰是过于健全、规范、完善、成熟、细化的管理机制和制度,会禁锢组织的创新和员工的创造力,会扼杀了更多的发展空间和机会,会成为企业成长的桎梏和障碍。这是小企业犯大企业病的源泉,这是扬短避长的错位。成长企业应该充分利用规模小、速度快、管理简单、沟通便捷的优势,打造充满活力的组织,形成足够的张力和弹性,在市场大潮中抢先寻找机会,获取发展空间。这也是像海尔这样的大型企业化大为小,全面推广自组织等模式所追求的状态。
应对这一问题的思路核心是抓大放小和鼓励竞合。抓大放小的意思是重点关注边界与核心,将过程释放给组织内部自我管理。边界是指目标和结果,这是需要明确和控制的,核心是指关键部门和关键人员,这是需要指导和维护的;鼓励竞合的意思是有意的在组织内部引入良性竞争与充分合作共存的生态,以保证组织内部的适度张力和弹性。
3. 没有效率,组织就没有存在必要
正如传统管理理论对企业存在必要性给出的解释,是因为企业内部效率高于社会效率,才使得企业有其存续的理由。组织也是一样,如果组织的效率不能高于非组织的状态,组织也就没有存在的必要。这一原则无需过多解释。正如互联网和移动互联广泛应用的当今,很多声音在说企业会消失将被互联网+个人的组织方式取代,这些讨论的核心就是由组织效率问题的不同看法而得出的不同结论。组织效率问题的应对,核心的思考出发点组织和组织成员间充分的了解、磨合与协同。效率基于协同,协同是基于充分的了解和磨合的基础之上的。了解和磨合可以通过沟通、活动、共同完成任务等各种方式加强,简单直接的说法就是尽量多的“泡在一起”。
第三,要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组织
组织对战略的承接主要承担两项任务,一是调配企业内部资源实现战略目标;二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式,而核心能力才是组织的魂。
1. 小企业的组织,要围绕核心能力设置
资源永远是稀缺和有限的。小企业没必要面面俱到,而应该集中所有资源将自己最擅长的事情做到最好,这所谓最擅长的事情就是我们所说的核心能力。举例来说,如果我们的核心能力是研发,那就尽量寻找生产和销售的合作方,让出部分利益合作,将我们自己的资源更多的投入到研发能力的加强上,而不是撒胡椒面一样把资源投入到自建销售渠道和生产方面,这是我们说小企业组织要围绕核心能力设置的意思。当然随着企业发展阶段的不同,竞争状况和阶段的不同这些策略需要随时审视和调整,但在每个相对的发展阶段里,都应时刻关注围绕核心能力设置组织的问题。
2. 组织结构没有最好,只有适合
从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织以及自组织等等,组织结构从基本原理到表现形式越来越纷繁丰富,多种多样。这也是困扰成长中小企业的组织管理问题之一。到底哪一种组织结构更好,哪一种更适合我?答案莫衷一是,结论并非唯一,需要具体情况具体分析。从发展的趋势来看,市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队;供应链体系趋向于柔性和无边界;研发体系趋向于网络化和协同;人资、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化;项目体系趋向于矩阵化。从小企业的选择来看,灵活高效是原则,突出核心能力是手段,生存和发展是目标,框架和形式反倒可以不必太在意。但是应对这一问题需重点思考两个方面:一是每一种组织形式都有其优势方面,同时必然带来难点和问题;二是组织形式必须要尊重并结合本企业自己的战略(业务特点)和文化(团队和习惯)。
3. 抓住核心的人,才抓住了组织的关键
团队也好,组织也好,核心关键都在于人。管好团队的核心是管好团队长(Team Leader),管好组织的核心是管好各级干部。这是所谓的纲举目张的道理所在。尤其对于成长中的小企业,相对来说,人比岗位重要,甚至某种程度上来说,因人设岗对小企业带来的效率提升的好处,可能远大于其对组织规范性的破坏。因此对于成长中的小企业,我们建议决策层应该更多的将组织管理的关注点直接放在组织中的关键人员上。
这里又会遇到一个常见的矛盾:有业务能力的人不一定管理能力也很强。应对的思路是业务强的人专心做业务,可以在组织层级中给予级别但不赋予部门管理职能(一般组织中,总监职位适合这类不带团队的业务高手,部门经理、主管等职位是带队伍的全面管理者);部门管理和带团队的任务可以交给更适合的人去做。类似这样的组织结构问题,在管理技术方法上面其实都有比较成熟有效的解决方案。归结为一点,还是要强调不要因为重视组织管理忽视了对具体人的关注,这是小企业在成长阶段需要掌握的一种平衡。
综上所述,组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。虽然并没有一劳永逸的解决之道,但对成长中的小企业来说,组织一定要承接企业战略方向和经营目标;一定要同时关注合力、活力和效率;一定围绕本企业核心能力来构建,这是应对成长中小企业组织管理问题的基本原则。
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什么是组织机构代码证?今天小编就来为大家分享相关资料,欢迎阅读。
二、实行组织机构代码制度是国务院的一项重要决定组织机构代码证1997年3月24日,李鹏同志主持召开国务院第143次办公会议,并由国务院办公厅秘书局4月4日下发了国秘通[1997]26号文件,会议决定了以下事项:1、由国家技术监督局抓紧修改、完善《全国组织机构代码编制规则》,作为强制性国家标准于1997年再次公布;2、由国家技术监督局代国务院起草一个关于加强全国组织机构代码管理工作的条例,报国务院批准后执行;3、由国家技术监督局负责全国组织机构代码工作;4、全国组织机构代码一律使用IC卡。
《中华人民共和国组织机构代码证》办证
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组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管理模式等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、基本要素。企业如何选择属于自己的组织架构?今天读文网小编整理了企业如何选择组织架构模式分享给大家,欢迎阅读!
1.企业物流概述
人、财、物和信息是企业的四大要素,对应着分别是人流、资金流、物流和信息流,构成了企业发展的关键,因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流,也包括其他非物流公司的物流,如生产型企业和流通型企业等,虽然物流不是它们的主业,但又是不可缺少的一块,并且所占成本比例非常高,有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐,许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统,也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外,还要制定合理的物流战略,以物流战略来指导物流模式的选择,实现降低物流成本,优化社会整体物资资源配置的目的。
2.企业物流模式
物流模式是指企业物流配送的方式,是由企业自己来完成还是借助外界力量,这些都是要从战略层次上来考虑,目前物流模式通常有:(1)第一方物流(自营物流)。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动,而且不会依赖其它物流商,从整体上保证了公司的效益。(2)第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户,变成了用户自己组织供应物流的形式,货物在成交的时刻,销售商就没有对货物运输的义务。(3)第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。(4)第四方物流。从定义上讲,第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任,其工作范围包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理。
3.企业物流模式的选择
企业选择物流模式,研究的主体是企业自身,物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。
3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素
(1)物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求,物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力,因而采用自营物流配送模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的。(2)企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性,如果企业物流能力强,可以采取自营物流模式;如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱,此时一种基本思路是寻求物流伙伴,通过它来弥补自身不足,也可采用第三方物流配送模式,另一种基本方式就是对客户让利,让客户自己来完成物流服务,即所谓的第二方物流模式。(3)物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要,但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高,此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务,势必会造成浪费,因而既可以与其他企业组建物流配送联盟,也可将物流业务部门分出,自己向第三方物流发展;如果企业物流水平低,就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。(4)企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高,而物流在企业中战略地位高,就要考虑建立自营物流系统。(5)企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时,而且物流对于企业本身来说比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。
3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式
由于企业此时把物流已经作为其重要的一环,战略地位高,这个时候选择第一方物流模式较为合适,一方面。在于企业在追求国际化的过程中,一般也积累了很多的物流经验,且物流成本占了较大的一块,如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润;另一方面,企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便,并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。
海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的,海尔集团在追求国际化的过程中,发觉随着企业的不断扩大,技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌,不仅在全球支撑着海尔生产的需要,而且还对外进行业务外包,在物流领域创造了极大的价值。
物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键,企业的物流信息都通过网络传输和处理,这大大降低了企业的物流成本,当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用,此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业,信息化程度较高,企业的主业在于利用电子商务平台,搜集客户的需求信息,并对信息进行实时处理,电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了,此时企业就需要考虑建立物流系统,采取第一方物流模式。
亚马逊(Amazon)就是一个非常成功的例子,起初,位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店,物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等,随着业务范围和业务量的扩展,为了满足客户对于及时交货的要求,亚马逊从l999年开始建立物流设施,随后逐步扩展为完整的供应链系统。
物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高,企业追求系统化,又可以借用外界比较成熟的物流服务,降低自己的物流设施建设资金,所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足,如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司(东方海皇的一个分支机构,第三方物流公司),APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统,随着国际分工日益细化,物流甚至成为企业的主业,此时为了应付竞争日益激烈的市场,企业需要投入大量的资金,来建立物流配送所需要的软件硬件设施,而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌,其就是一个走专业化物流的典型。
4.结束语
对于现代生产型企业或者流通型企业来说,物流是一个重大的模块.在竞争日益激烈的市场下,企业要取得比较优势,就不得不考虑物流问题。物流战略决定了物流模式,企业的成本的降低也就需要合理的物流战略,以物流战略来选择物流模式,从而优化企业资源、社会资源,实现企业物流不断增值的目的。
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志愿者:联合国将其定义为“不以利益、金钱、扬名为目的,而是为了近邻乃至世界进行贡献活动者”,指在不为任何物质报酬的情况下,能够主动承担社会责任并且奉献个人的时间及精神的人。以下是读文网小编整理的志愿组织自荐信范文,以供大家参考。
尊敬的老师、理事团:
你好!我是秘书部的干事黄贤彪。
时间飞逝,转眼间,自己加入院青年志愿者协会这个大家庭已经差不多有一年了,我记得我刚入大学时对志愿者服务是那么的执着与热爱,这一切的一切仿佛还是昨天。我在大学刚入校的第一天起,学长便告诉了我在建院里的大学是有区别的,有的同学可以是整日无所事事的在宿舍里上网打游戏,而有的同学却是过得十分充实而精彩的,他们的区别不是课程、专业上的区别,而是看你个人在大学的目标以及对未来的理想。大学的学习不仅仅是在课堂上,还有在社团当中!加入社团,在社团中争取到一个较高的职位来不断的磨练自己,锻炼自己的各方面能力也是大学的必修课之一!
我竞选院青协副会长并不是说我就是那种最有能力的,最有爱心的人。而是基于我对志愿者服务、对院青协的热爱,当我成为其中正式的一员时,院青协融洽的和谐氛围让我真正地融入了其中,她让我意识到作为一名青协人的主人翁意识,正是这种意识让我感受到了一种无形的责任不断地推动着我的前进步伐。我很感谢院青协能够给予我这样一个可以施展贡献的一个舞台、一个自我实现的空间、一个让我倍觉温馨的集体。
在院青协中我虽然多次作为活动负责人,但是我不觉得我就比别人多做了什么工作,相反,我觉得我只是做了我平时最喜欢的‘沟通工作’,和将大家的意见汇集在一起而已。而当我不作为负责人去参加组织的其他一些活动时,我也能认真并以最快的速度完成我的工作,作为来自工商专业的一名青协人,我时常将我的专业知识应用在工作当中,我通知并团结着更多人积极参与其中。也许我懂得不多,但我懂得责任。
如果说之前在督导团的工作是我纯粹忙碌式的工作,那么院青协则既给于身体锻炼,又给于我心灵的修整。我积极地参与其中,并不在乎她们能给于我带来什么,而是因为她们给我平凡的生活增添许多快乐与寄托,我为此做的努力曾让我忙碌许多,但看到更多志同道合的朋友凝聚起来,我甘心情愿,并乐此不疲。相信这是许多青协人共同的感受,同时也是我竞选下届院青协副会长的充分动力。
竞选成为副会长之后我会协同其余完善内部建设,特别是要加强培训和外联方面的建设;丰富志愿活动,加强会员间交流,努力营造成员间彼此都认识的局面;加强与南校院青协的沟通,可适当举行一些交流赛;走出建院,与众多高校交流学习。尽我所能辅佐会长,引领院青协走向高潮!
自荐人;黄贤彪
二〇XX年六月八日
看过“志愿组织自荐信范文”
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注册了的公司却没有去办组织机构代码证,这时候要怎么办?还能不能注销呢?今天读文网小编整理了未去办组织机构代码证怎么注销分享给大家,欢迎阅读!
公司因下列原因之一的,应当自清算结束之日起30日内向公司登记机关申请注销登记:
1. 公司被依法宣告破产;
2. 公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现时;
3. 股东会决议解散;
4. 公司因合并分立解散;
5. 公司被依法责令关闭。
公司申请注销登记,应由公司指定或者委托公司员工或者具有资格的代理机构的代理人作为申请人办理注销登记。
企业所得税在国税交纳的企业应先办理地税注销手续,注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为注销地税、国税、银行账户、工商登记、组织机构代码证及统计证。
(一) 注销地税流程
1、向主管税务机关申请办理注销税务登记,领取并填写《纳税清算申请表》、《纳税清算登记表》各一式两份、《注销税务登记申请审批表》一式三份。(其中《纳税清算申请表》要填最近三个整年度的纳税额)
2、委托中介机构出具清税报告。
3、持清税报告、《纳税清算申请表》、《纳税清算登记表》、《注销税务登记申请审批表》、及注销企业提供的税务登记(正、副本)、代码章、发票卡、IC卡、加密盒、空白发票(带齐退票及最后一张已开发票记账联)、上级主管部门或股东会撤销企业决定书、公章到地税注销部门办理注销手续。
4、等待地税通知领取注销地税登记通知单。(在未领到注销通知前务必按期申报纳税)
(二) 注销国税流程
1、凭《地税注销证明》原件及复印件到国税办理注销登记窗口领取并填写《注销税务登记申请审批表》、《注销及走逃企业审批表》、《缴销专用发票申请表》。
2、持填写完的以上各表,带齐2003年至注销日购买的所有新、旧版普通发票及最后一次购买的最后一本增值税专用发票到专管员处办理缴销发票手续。
3、办完缴销发票后找专管员办理取消一般纳税人资格需报送资料如下:⑴填写业务报批单一式二份;⑵注销税务登记申请审批表一式二份;⑶税务文书领取通知单(受理文书名称:取消增值税一般纳税人资格审批表)一式二份;⑷注销及走逃企业审批表一式二份;⑸《一般纳税人资格证书》原件。
4、请专管员进行纳税评估并出具《评估报告》。待专管员取消一般纳税人资格后,到专管员处领取以下资料:⑴《评估报告》;⑵《业务报批单》;⑶《一般纳税人资格证书》;⑷《注销及走逃企业审批表》。
5、用A4纸打印注销申请书一份:没有格式限制、写清楚注销原因、加盖企业公章、法人签字。若是分支机构(或分公司)的企业还需提供一份董事会决议,要求法人及股东签字、加盖总机构(或总公司)公章。
6、提交《注销税务登记申请审批表》、《评估报告》、《业务报批单》、《一般纳税人资格证书》、《注销及走逃企业审批表》、注销申请书、税务登记正副本原件、营业执照复印件、发票购领薄到办理注销税务登记窗口。
7、等待国税通知领取注销国税登记通知单。(未领到注销通知单前务必按期申报纳税)
(三) 注销银行账户流程
1、 填写注销银行账户申请表,经开户行报送中国人民银行审批。
2、 提交开户银行许可证、未使用的现金支票、转账支票等资料到银行办理注销。
(四) 注销工商流程
1、领取《企业变更(改制)登记(备案)申请书》及《指定(委托)书》并填写完整。
2、持《企业变更(改制)登记(备案)申请书》、《指定(委托)书》、注销银行账户通知单、公章、财务章、合同章到工商行政管理机关办理注销登记。
3、大约一周到工商领取注销工商登记通知单。
备注: ① 独立核算的有限责任公司企业要先到工商做备案登记,并登报注销公告一次或三次(于注销工商登记前45日进行登报公告)和提供中介机构出具的注销清算报告。
② 全民所有制、合伙制、分支机构和分公司类型企业注销工商登记不用提供登报注销公告和清算报告。
(五) 组织机构代码证和统计证注销
领到工商注销通知单后,持组织机构代码证正副本和统计证到工商办理注销手续即可
一、 清算、注销的必要性
公司歇业后未注销登记,也无清算组织负责清理债权债务的,公司和清算主体为共同诉讼主体;公司歇业后,被登记主管部门注销登记,但无清算组织负责清理债权债务的,负有清算之责的主体为诉讼主体。因此,只有经过合法的清算、注销程序,公司才能从法律意义上消灭,公司及负有清算责任的清算主体才能免除相关的法律责任。
二、 清算
(一) 清算程序
1、由公司股东会作出公司解散的决议,决议必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
2、股东会作出公司解散决议后15日成立清算组。清算开始之日(决议解散之日)起十日内,书面通知登记机关、税务部门、劳动部门及开户银行。
3、到工商行政管理局领取《清算指南》、《清算报告书写格式》、《清算备案申请书》等表格,办理清算组备案。
4、在工商局认可的报刊上刊登清算公告。
5、制作清算开始日的资产负债表和财产清单。
6、办理国税、地税完税证明。
7、清算公告满三个月后,制作清算结束日的资产负债表和财产清单。
8、制作清算分配方案。
9、由清算组制作清算报告、清算期内收支报表和各种财务帐册,报股东确认。
(二) 说明:
1、清算组
有限责任公司清算组由全体股东组成,也可选任注册会计师、注册律师或其他熟悉清算事务的专业人员作为清算组成员,清算组成员不得少于三人。
清算组在清算期间行使下列职权:
清算公司财产,分别编制资产负债表和财产清单;
通知或者公告债权人;
处理与清算有关的公司未了结的业务;
清缴所欠税款;
清理债权、债务;
处理公司清偿债务后的剩余财产;
代表公司参与民事诉讼活动
清算组成员应当忠于职守,依法履行清算义务,不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司财产。清算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的,应当承担赔偿责任。
2、清算组备案
自清算开始之日起15日内须提交备案的材料:
股东会关于公司解散的决议;
清算组成立文件;
清算组各成员的基本材料;
有社会中介机构专业人员参加的还应提交授权委托书。
3、清算通知与清算公告、债权登记
清算组应当自成立之日起十日内通知债权人,并于六十日内在报纸上至少公告三次。
债权人应当自接到通知书之日起三十日内,未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内,向清算组申报其债权。债权人申报其债权,应当说明债权的有关事项,并提供证明材料。清算组应当对债权进行登记。清算组核定债权后,应当将核定结果书面通知债权人。
书面通知和清算公告应包括企业名称、住址、清算原因、清算开始日期、申报债权的期限、清算组的组成、通讯地址及其他应予通知和公告的内容。
4、清算财产
清算开始时公司所有的或者经营管理的财产;
清算开始后至清算终结前公司所取得的财产;
应当由公司先使的其他财产权利。
注:公司内属于他人的财产,由该财产权利人通过清算组收回。
已作为担保物的财产,由债权人以提保财产为限优先受偿,未受偿部分视同非担保债权。担保物价款超过所担保的债务数额的部分,属于清算财产。
5、清算费用
清算组成员和聘请工作人员的报酬;
清算财产的管理、变卖及分配所需要的费用;
清算过程中支付的诉讼费用、仲裁费用及公告费用;
清算过程中为了维护债权人和股东的合法权益支付的其他费用。
6、清算组在清理公司财产,编制资产负债表和财产清单后,发现公司财产不足清偿债务的,应当立即向人民法院申请宣告破产。公司经人民法院裁定宣告破产后,清算组应当将清算事务移交给人民法院。
7、清算方案
清算财产拨付清算费用后按下列顺序清偿:
员工工资和社会保险费用;
税款;
企业债务。
企业未到清偿期的债务,也应予以清偿,但应当减去未到期的利息;
清算方案应经股东会确认;
清算财产清偿后的剩余财产,按投资比例分配给股东;
因债权争议或诉讼原因致使债权人、股东暂时不能参加分配的,清算组应当从清算财产中按比例提存相应金额。
8、清算报告
清算报告经确认后,视为已解除清算组的责任。但清算组有违法行为的,不在此限。
公司注销相关
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公司的架构相当于其骨架,只有骨架直了,做事才能利索。那么创业型互联网公司架构是如何的?以下是读文网小编为大家整理的创业型互联网公司架构相关文章。
传统企业发展的初期总是先在一定的区域市场中发展,称雄之后,积累了足够的资金、人才、经验后就开拓新的经营区域,以覆盖更大的市场。ICP同样也要谋求区域拓展,与传统企业所不同的只是动作更快,目前很多ICP都提出以服务全球华人为网站定位。大陆旗舰级互联网企业的发展路线很可能是北京到上海到广州到香港到新加坡到台湾,而且这一趋势将会很快变成现实。短期内可能就会有数家大陆资讯类ICP登陆台湾,并进而最终占领台湾市场。首先,互联网不同于以往传统行业的价值规律决定了中国大陆市场未来的价值远大于台湾,特别是资讯类ICP。因为对于这类ICP,注册用户和Pageview是其价值的决定因素,从这一点上看,中国大陆是世界未来最有价值的互联网市场。因此,中国大陆的资讯ICP远比台湾、香港的资讯类ICP更易获得国际风险资本的长期看好,获取更大量的风险投资支持。而在激烈竞争的环境下寻求快速发展的大陆互联网公司更不会对于台湾、香港华人市场这块诱人的蛋糕视而不见。拥有巨额风险投资支持的互联网企业在大陆企业中首次拥有了雄厚的资金优势,足以蔑视台湾、香港高昂的物业费用与本地人员薪金。其次,由于互联网企业的高薪诚聘,加之高科技行业的人才高流动性,所以人才问题也不成其为阻力。第三,互联网企业的领导者都是海外留学的归国学子,他们的管理模式是比较先进的,所以不会存在大陆传统企业相对于台、港企业的管理弱势。何况互联网作为一个新兴产业,目前尚无标准的管理模式给出。综上所述,我认为未来资讯性网站的外部拓展架构就是北京、上海、广州、香港、新加坡、台北。
企业内部工作流程
在前面我们从内部组织以及外部拓展两个方面阐述了互联网企业的架构,那么这些不同的部门之间是如何配合工作的呢?在这里我们通过一则互联网公司运作实例来了解互联网企业的工作流程。首先、由产品部决定制作在线主页制作产品——“主页快车”。
二、由产品部召集总经理或CEO、市场部、技术部、设计部、内容部召开关于“主页快车”产品专题论证会议。
三、产品部制作“主页快车”产品的模型,及其中所需文字部分,并给出产品的在线说明。将模型移交设计部与技术部。
四、设计部根据要求设计出所需的Banner以及其它相关图形及整体界面的风格。
五、技术部利用设计部提供的图形及界面要求,根据产品部的模型编制软件,形成产品放置网上,并尽快调试,消除Bug。
六、市场部门根据产品特点提出市场推广方案,其中在线文字部分交由内容部制作,在线图形交由设计部完成。
七、内容部将活动的在线文字部分提交设计部由其完成在线活动宣传主页并上载网上。
八、online部门将由设计部制作的此产品Banner投放至其它网站;PR&广告部向媒体发布此产品消息并为其制作广告。
九、offline配合进行Roadshow(巡展),通过大力宣传将这一产品全面推向市场,推向用户。
上面是一家国内著名的第二代新兴ICP企业推出其在线主页制作工具的全部工作流程,通过这一产品及其成功的市场运作,该ICP的注册用户数超过了100万,成为第二代ICP中的佼佼者。足见合理工作流程与协调的部门配合是企业高效率的保障。
互联网产业的前景是赢家通吃,只有在激烈竞争中赢得第一的位置,才能生存、发展,“比快”是这个行业目前最鲜明的特征,所以迅速建立合理的企业架构并且制定正确的运作流程对于互联网企业是至关重要的。良好的开端将预示着光明的前景,希望互联网企业之间的火拼大战在未来尘埃落定时,大家都能迎来收获的金秋。
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互联网创业组织构架对于公司企业而言无异于它的骨架,只有架构好了,创业才能稳步前行。以下是读文网小编为大家整理的互联网创业组织架构相关文章。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。如何规模化研发团队是管理者首要考虑的问题。点融成都研发中心 Site Manager 高勇和大家分享多年工作心得:基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。下图是一个典型创业团队的迭代周期:
如果创业团队做到 A 轮、B 轮的,就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队,这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验:
1.我们还来能保持并优化:快速开发,快速发布,快速迭代的移动互联网产品开发模型吗?
2.新进入的不同经验层级的研发人员如何更好、更快融入现有产品研发团队并且发挥绩效。
3.我们管理和沟通的 Overhead 会达到什么程度?还能不能像 10 人团队那样愉快的做产品和运营?
就上面涉及的技术领导者问题,不同的管理者根据背景和经验,估计有不同的答案。下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队:
该模型以九宫格(9 Box Grid)为管理手段,从 4 个维度来抓研发团队的管理工作:
-Organization 管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构,这里面没有 Bible,一切以更快,更灵活的方式服务于 Business 需要为前提,在迭代中不断的优化,完善;
-Pyramid 合理的人才梯队规划,高低技能的人手分布,核心团队成员的设计;
-Utilization 合理的资源 (人、钱) 利用,用最少的成本达到最大的输出,同时更好的维持团队的活力;
-Competence framework 业务或产品相关的技能分解,更好的匹配人力资源,避免杀鸡用牛刀的错配。
1 九宫格 (9 Box Grid)
关于 9 Box Grid 在绩效管理中的原理网上有非常详细的文章,这里不做系统的介绍。但是我们需要注意下图右上角 High Potential 和 Potential 的人群,以及左下角的红色标记的人群,然后通过前面提到 4 个维度来合理的管理团队。
2 人才梯队 (Pyramid)
《这个杀手不太冷》里昂(让•雷诺饰)是意大利裔的顶尖职业杀手,电影里有这样一段对白,非常喜欢:
马蒂达问里昂:生活是否永远艰辛?还是仅仅童年才如此?
里昂回答:总是如此。
一个软件团队的打造与可持续发展就如里昂的回答:一直如此艰难;
这里提出 1 个概念,“独立软件程序员” 或 “独立硬件设计师”: 能在限定的时间内独立完成一个具体的软件或硬件开发任务,比如:
15 天完成浏览器从零到原型开发
1 小时完成 XML 文件的解析
“独立软件程序员” 就像里昂一样 Professional,在无开源,断网的艰苦条件下都能给产品经理交付 Code,这样的人才往往落在九宫格(9 Box Grid)右上角的 High Potential 或 Potential 方框里面。
有个段子是:程序员分为几大流派,一派以复制 stackoverflow 代码为主,另一派以复制 git 代码为主,还有以复制百度知道代码为主。 --复制和借鉴不是什么可耻的,但是学而不思是可悲的。
“独立软件程序员” 是独立思考的类型;
所以我的观点是,在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人,他们就是自己所在领域的 “独立程序员”,一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。这个也秉承了创业公司早期 5-10 人团队的核心搭配,每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力,同时高效,200%的 get things done。
例如早期的微信开发团队也就 6,7 人的规模,人人都是 “独立程序员”,即便在后来的大规模的发展上,这些核心的 “独立程序员” 的内核也支撑了微信研发团队的不断发展和壮大
团队的实力是速度的上限,要想更快只有一个秘诀: 花重金打造 “独立软件程序员” 第一梯队。也就是我们 9 宫格中的 HiPO。
当我们拥有了心目中的 “独立程序员”,我们就可以开始软件团队的第二梯队的建立,拿 10 人团队来说,我们根据团队的成熟度和产品的研发复杂度来选择你想要的梯度:
无论哪种队形,你都需要结合工作内容与技能要求来做 mapping,比如配比多少个熟练工,多少个有 Potential 的高级程序员;多少个新手,他们往往更有耐心做搬砖的活路;一个个目标清晰的小型团队,组合起来就是我们看到的大规模研发团队,他们的输出就像细流最后汇聚到一起,形成我们产品的迭代主线,从而满足业务的需要。
3 能力框架 (Competence Framework)
假如你碰到像郭靖这样的程序员,你还必须要有耐心来面对这样的谈话:
“二师父,这个 SQL 我还是看不懂,我太笨了。”
“七公,你昨天教我的 redis 和 memcached,我今天都忘了,能再教我一下吗?”
大部分人都是普通人,学不会不可怕,只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架,并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法,就能 “拼” 出我们整个业务和产品线所需要的整体能力,从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。
比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求:
-Android
-iOS
-Web
-Java 或 PHP
-UI/UX
根据应用的场景不同,对于不同经验和层次的软件开发人员的需求也不一样。比如我们需要如下的 Android 技术框架,那么我们就需要在 Android 三个层级 (App,framework 和底层) 配备人手。如何调配 “独立程序员” 和普通程序员的人手比例也会更清楚。
再比如,我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系,那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才,做到合理利用资源,而无须在所有岗位都配备高大上的专才。
在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方,尽可能合理的细分工作领域,然后找到与之匹配的人;如果不是高度技术化的工作,领导者就可以通过分解来领导,而不需太强的个人能力,这也是大规模研发团队走向合理,成熟分布的方式之一,这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击,为研发团队迭代提供保障。
4 组织架构 (Organization)
研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能,在日常工作中都会有所涉及。你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍,都会看到大同小异的类似描述:
1、管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象。
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则,即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则,即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构,通常可以采取以下步骤来操作:
以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代,最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑 Agile/Scrum 的 Engineering Process。但是在选定关键职位上,如果我们没有与之匹配的人选,我们一定要自己来,而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员,这样的后果是灾难性的。
例如:一个典型的移动互联网产品开发、运营的组织架构:
在不同的阶段,我们并不一定需要每一个角色或职位配备一个人,比如一个懂软件开发技术的项目经理完全可以兼顾一个小于 10 人开发团队 lead 的这个角色。 再比如,如果这个产品是一个交易类软件产品,那么对软件质量与性能要求就非常高,此时测试经理就变成了一个非常重要的岗位,我们就要配备与技术要求严格匹配的人选,同时一定要专职。
5 利用率 (Utilization)
软件团队的利用率一般有 2 大维度: 根据业务与产品开发需要,合理预测一个团队规模,基于工作量的预测来配备团队大小; 另外一个维度是根据 budget 大小来配备团队规模,充分挖潜来发挥团队的能力,尽可能的用最小的人力成本创造更高的产品价值
这里,我们不探讨如何准确进行工作量与团队规模之间的数字映射,重点关注九宫格(9 Box Grid)左下角红色标记的人群的管理:
落在 Poor Performer 和 Attention 区域的队员,通常会离开团队;落在 Problem Child 区域的队员,可以选择给他换一个管理对象或者工作内容进行适当的调整;由于我们的产品迭代非常迅速,每一个队员都是重要的资源,所以需要快速做出反应!挖掘潜力,提升 “独立程序员” 的核心价值。
以 100 人的团队来说,如果我们做到大于 90%的人力资源利用率,从管理的角度来说已经属于非常高效的研发团队了,但是依然有近 10%的挖潜空间,如果能找回浪费的空间,那么就可以让高产能的 “独立程序员” 投入一定的精力在 Innovation 的产品或项目上。一来可以支持战略性质创新项目的原型开发,二来他们也能更进一步迭代自己的能力,从而提升团队整体的实力,更好的为下一步的发展做好储备,同时这个自然调节的过程也会增强团队的凝聚。
6 简单与迭代
互联网时代,简单是非常重要的目标——因为简单,你就开始聚焦;因为聚焦,你的产品的迭代就会迅速。所以我们可以在产品每个关键性迭代周期中加入员工的九宫格(9 Box Grid)迭代;从而做到团队的迭代随着产品的迭代而发展。
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当今社会,个人寻求职业已成为一种风尚、一种必然,而求职的先行程序往往是求职信那关于软件系统架构师的个人简历有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的软件系统架构师个人简历范文,希望你喜欢。
基本信息
姓 名:陈XX
性 别:男
婚姻状况:未婚
民 族:汉
户 籍:武汉
年 龄:34
现所在地:贵州
身 高:180
联系电话:139********
电子邮箱:***
求职意向
希望岗位:技术总监、项目经理、系统架构设计师
工作年限:10年
职称:高级
求职类型:全职
可到职日期:随时
月薪要求:面议
工作经历
xx年3月—至今 xx有限公司,担任技术总监。
主要工作是:
负责公司的项目产品规划、产品开发方向、项目研发管理及控制:
1、组织并制定相关技术体系的技术标准和技术规范;
2、负责组织公司开发项目的总体方案设计,指导并审核公司产品项目的总体技术方案;
3、协调技术部与销售部之间的工作,包括任务复杂度、任务处理时间等方面的协调;
4、对客户提出的开发需求进行可行性评估和风险评估,并制定相关开发计划;
5、对项目开发进度进行监督,并对各项目进行最后的质量评估。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任系统架构设计师。
主要工作是:
1、负责公司软件项目的架构、总体设计、需求分析设计;
2、编写技术标准、设计文档;
3、负责新技术研发,软件技术指导和监控;
4、负责公司员工培训;
5、参与软件项目管理、测试管理和风险管理等。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任开发经理。主要工作是:负责公司ERP软件管理与开发;负责与速达软件的合作开发,项目顾问;与客户交流、谈判;软件实施顾问。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任开发组长。主要工作是:
1、负责项目的架构、开发和管理;
2、负责数据库、Internet电子商务的技术支持及其开发;
3、负责监督团队的开发,以及开发人员的培训,为公司培养优秀的技术人才;
4、带领团队成功开发了至少3个以上的大中型软件项目。
教育背景
毕业院校:重庆大学
最高学历:本科
获得学位:学士
毕业日期:2006-07
所学专业一:应用化学
所学专业二:软件工程
语言能力
英语水平:良好
国语水平:优秀
粤语水平:一般
个人自传
我是个热爱生活,性格开朗,喜欢钻研的人。对于在任何事情都能够深思熟虑,考虑完善后才处理问题。对自己永远是高标准,严格要求自己,永远追求突破。以诚待人,以德服人,以理教人,就是我对人的基本态度。
看过“软件系统架构师个人简历范文”
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企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
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2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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计划组织题型是公务员面试经常出的题型之一,下面是由读文网小编分享的公务员计划组织类面试题型,希望对你有用。
给离退休干部组织合唱比赛,怎么组织?
单位为提高税法意识,准备组织开展一次地税知识比赛。你如何开展?
单位组织一次合唱比赛,要求各部门参加,但是有些人兴趣不高,不积极,领导把这任务交给你,你怎么办?
进入单位领导让组织一次从我做起,厉行节约实践活动,你怎么做?
要召开一次党的群众路线宣讲教育活动,你怎样组织实施?
你是学校就业指导中心的工作人员,有一次组织培训,来的人很少,你怎么办?
你是改革试点项目的负责人,在该项目中取得优异成绩,领导需要你在全单位做推广,推广需要准备你成功的经验材料,你准备的材料包含什么内容?
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七大策略简化你的组织
过去几年来,我们听到数百位经理人谈到,复杂性会降低生产力,并对工作场所士气造成负面影响。IBM和KPMG针对重要CEO进行意见调查的结果,强化了这个信息,这两项调查都显示,复杂性是一项关键的商业挑战。
同意复杂性造成问题是一回事,但对这个问题采取行动又是另一回事——特别是对工作过量、备受压力、而且很难负荷现有工作量的经理人而言。事实上,复杂性的两难之处在于,大部分经理人觉得自己没有时间专注在这个问题上:遇到这个问题,导致你没有能力解决这个问题。
考虑到这一困境后,我们认为经理人必须要有一个策略架构,以便按照自己的步调和方式来处理自身领域中的复杂性。因此,我们想要提供一套“简单的”七步骤简化策略。
我们依次提出这些步骤,但你可以按各种不同的顺序来执行,主要看你在哪一项能够最快做出最大改变。但是经过一段时间后,你必须执行所有七个步骤,如此一来,简单才会成为你组织的核心能力,而非只是一次性的项目计划。
造成复杂性的另一个原因是,公司组织结构上倾向增加管理层级,这通常导致经理人只管理一、两个人。当那种情况发生时,经理人会觉得有必要过问部属所做的一切,藉此增加价值。但这种做法加重了工作,降低了士气。要降低这种复杂性,并且避免事必躬亲,就必须定期检查组织的结构,设法减少层级和管理人员,并扩大主管的监管范围。
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